三個月前開始跟麥肯錫顧問合作推動企業數位轉型，剛開始時實在看不懂為什麼來的是一群完全沒有軟體開發能力、不懂數據模型、不了解AI演算法的顧問。三個月觀察下來，好像有點懂了麥肯錫推動數位轉型的套路。摘要如下：
1. 獲取老闆支持：用一些成功案例說服老闆支持與賦權，雖然私底下我們知道麥肯錫數位轉型輔導失敗的比例高達八成，但就說服老闆下決心這一點他們是成功的。我們老闆由於口條差，一向不愛在公眾面前講話，竟也在顧問們主持的SteerCo Meeting上長篇大論公司推動數位轉型的決心。
2. 訂定夢幻目標：訂下一個過高的轉型效益目標，不需要任何客觀數據支持目標的可行性，顧問說要增加150%的數位化舉措支出就是150%，要求創造150%的投資回報就是150%，完全不需要會計經管核算。仔細查看彙整計畫內容，打開各層級承辦人上繳出來的子計畫，會發現大家只是把平常就在執行的工作和已經執行完還沒向上報的改善事項全填進計畫表裡。某個部門佔預估效益60%的舉措竟然是換較便宜的供應商，佔預估效益20%的舉措是將下腳料廢料拿去跟原料供應商換新品，根本和數位轉型八竿子打不著！
3. 趕鴨子上架：動員公司一大堆不懂IT、沒學過軟體工程的人，簡單三言兩語講完教育訓練後，就要上場擔任數位轉型敏捷團隊的重要角色，執行數位化舉措研提。指派擔任數據中台Product Owner的是平常管ERP的人，不了解工廠端的數據長什麼樣；指派擔任研發部門績效管理數位化的人，提出的數位化舉措是要研發工程師寫Time Sheet好管理工時，竟然想用紀律來綑綁那群RD天馬！
4. 不換屁股不換腦袋：所有的數位轉型組織都是任務編組，所有的任務編組成員都還在原來的職位上，原來的工作還是要繼續做一樣沒少，卻還要兼著配合顧問額外多做一大堆Paper Work。在Sprint Review期限前一個星期每天深夜，大家一邊連線互相抄襲計畫書，一邊閒聊著猜想老闆只是一頭熱，相互勉勵加個幾天班應付應付，咬著牙忍一下風頭過了就會恢復原樣。「屁股決定腦袋」，只要還在原來的位子上就用原來的思維方式做事，數位化的思維轉型那不會自然發生。
推測麥肯錫他們套路背后的肌理可能是這樣：
1. 有錢好辦事：說服老闆的成功關鍵在於逼老闆掏錢出來搞事，有榨出錢來就是成功案例，沒榨出顧問費的就是失敗案例。
2. 上有政策下有對策：只要訂下目標用力逼迫基層交出成績，基層自會想出辦法在帳面上做出成功假象。
3. 做中學最快：學習這件事不會在老師想教的時候發生，只有在學生想學的時候才會發生。只要逼著那群外行人做內行事，搞砸幾回之後他們自己就能學會拿捏怎樣才不會再犯相同的錯。
4. 是金子總會發光：顧問不是煉金術士，如果組織裡都是砂土庸才，數位轉型怎麼做都會失敗。如果組織裡真有數位轉型真金人才，經過大規模動員把人才捲進來之後，說不定就能看到人才發光發亮，到時候要不要讓發光的人才換到上位那又是另一番操作套路了。
顧問公司的輔導並非一無可取，技術出身的主管往往過度專注技術面而忽視其他面向，只會做事，自己做得很累旁人卻不太配合。顧問們卻是從做勢、做局下手，搬出各式各樣的套路來撬動那些轉型路上的石頭，正是技術主管所欠缺的技能。
跟麥肯錫顧問在問答過招時，他們用一招狠招就堵住我的嘴了：以問題回答問題，質疑問題的立論基礎或質疑提問者立場。
顧問介紹說：我們的工時使用效率僅達到61%，有32%的直接人力工時是浪費掉的。用數位化蒐集直接人力的工作飽和度，可以提高10~15%生產率。
我質疑說：把每個人的工時負荷塞那麼滿，那不就沒時間學習數位化的新技能？人的數位轉型是公司數位轉型的主要任務之一，顧問的提案是不是會扼殺了人的數位轉型可能性？我們的任務目標之一是要藉由人的數位轉型讓作業員轉型為技術員，技術員轉型為為技師，技師轉型為工程師。最終讓公司轉型為只有很少工人大部分是工程師的人力結構。顧問的方案是不是會阻礙我們進行人的數位轉型？
顧問回懟說：你怎麼確定這方案會阻礙人員提升技能？你是HR嗎？
我：……. (汗顏)
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